Puedes desarrollar el mejor proyecto, pero si tu equipo lo ve como una amenaza y no como un aliado, has comprado un jarrón muy caro. La resistencia al cambio es el iceberg invisible que hunde más proyectos que cualquier fallo técnico. ¿Por qué nos asusta que los datos nos digan la verdad? Revisitamos el desafío más difícil de cualquier transformación: el factor humano.
Recuerdo bien uno de nuestros primeros proyectos para el sector Pharma.
Las redes de ventas no estaban informatizadas y los visitadores médicos disponían de sus ficheros de clientes en papel. Se trataba realmente de “fichas” que cumplimentaba cada visitador con los datos que consideraba relevantes de cada médico.
Cada vez que el visitador detectaba un alta/baja/modificación en su territorio (ya fuera un médico, un nuevo lugar de visita, una nueva especialidad…) rellenaba a mano una ficha que, una vez a la semana o cada quince días, enviaba a las oficinas para que actualizaran “su fichero”. Allí, un grupo de personas recepcionaba y actualizaba esos datos en los sistemas informáticos del laboratorio y, a final de mes, se imprimía el fichero de cada visitador en interminables listados en papel pijama que se le remitían nuevamente. Esos envíos se realizaban a través de correo ordinario, naturalmente.
Muchos visitadores consideraban que la información sobre los clientes era de su propiedad personal, de tal forma que acababan llevando un doble fichero: el que compartían con la empresa y el personal, mucho más detallado. Seguramente les movía la desconfianza y el miedo; miedo a ser prescindibles si compartían toda la información sobre los clientes.
De hecho, el fichero era considerado un “activo” que podían llevar consigo en caso de abandonar la empresa y que podía abrirles puertas en otros laboratorios.
Puedo asegurar, por experiencia, que ese sentimiento de propiedad del fichero por parte de la fuerza de ventas se daba igualmente en otros sectores.
Así, “el cliente” resultaba un gran desconocido para el resto de personal de central, especialmente para unos bisoños departamentos de marketing aún en desarrollo.
A su vez, los médicos no tenían otra relación con el laboratorio más allá de la que se derivaba de la acción directa del visitador que le atendía y que se preocupaba de mantenerlo al corriente de las novedades, características y diferentes estudios de su porfolio de productos. Sin internet, el acceso a información de primera mano se reducía a la labor de esos comerciales, a la asistencia a congresos y a la suscripción a alguna revista especializada, si era el caso.
Eran los tiempos de “quien tiene la información tiene el poder” (que aún hoy no hemos desterrado por completo de nuestras organizaciones), por ello, los primeros intentos de los laboratorios por “centralizar” la información en torno a los primeros sistemas ETMS fueron vistos por algunos con cierto recelo.
Asistí pues a unas primeras reuniones de trabajo en las que parecía haber bandos distintos con diferentes intereses.
Siempre he sido partidario de incluir también en esos grupos de trabajo a los más reticente con el proyecto en cuestión, al fin y al cabo, tarde o temprano sus objeciones aparecerán reflejadas en otras personas y habrá que darles adecuada respuesta, pero mi impresión en aquel momento es que no avanzábamos en ninguna dirección.
Transcurrieron varias reuniones hasta que finalmente entendí que no era la resistencia al cambio sino una deficiente comunicación interna por parte de la empresa la que podía lastrar al proyecto.
Normalmente, ante esa insuficiente comunicación hace su aparición el miedo: miedo a dejar de ser relevantes o incluso a dejar de ser necesarios, miedo al exceso de control, miedo a los propios cambios. Y ese miedo, no solo provoca daños en la seguridad de uno mismo sino que deteriora la confianza y limita la percepción sobre las nuevas posibilidades que propiciarían esos cambios.
“Las reticencias o el miedo que conllevan los cambios solo pueden combatirse con información.”
No nos engañemos, en aquellos años, en muchas organizaciones no existía ni un auténtico departamento de RRHH, éste se limitaba a ser un departamento de nóminas, así que mucho menos iba a existir un departamento o responsable de Comunicación.
Fui aprendiendo que todo proyecto que implique cambios debe partir de una adecuada comunicación entre TODAS las partes implicadas, y creo que las siguientes preguntas siguen siendo válidas hoy en día ya hablemos de digitalización de tickets y gastos de viaje, de la incorporación de la visita híbrida o de la implantación de una plataforma de e-learning:
- ¿Hacia dónde vamos a cambiar y por qué este cambio es importante?
- ¿Cuáles son las implicaciones de esos cambios para el trabajo diario de las personas, y cuál es su alcance?
- ¿Qué beneficios a corto y medio plazo van a obtener los distintos implicados?
En demasiadas ocasiones, e independientemente del sector al que hagamos referencia, solo se proporcionan esas respuestas a los niveles jerárquicos más altos de la organización, como justificando el proyecto, cuando precisamente su labor no se verá afectada por el mismo.
«Para que un proyecto se desarrolle eficazmente debe ser convincente, deseable, realista, viable, claro y fácil de comunicar.»
Y es que Hugo Pardo Kuklinski ya nos indica que para cambiar el mundo se necesitan 2 cosas:
1) Un plan para cambiar el mundo
2) Un plan de comunicación del plan para cambiar el mundo.
Dejemos de hablar de resistencia y empecemos a hablar de relevancia. Un proyecto tiene éxito cuando el equipo siente que, por fin, alguien les ha quitado la venda de los ojos.
En Query Consulting no luchamos contra el cambio; alimentamos la curiosidad y la eficiencia. ¿Tu equipo se resiste a la herramienta o se resiste a perder el tiempo con datos e informes que no sirven para nada? Es hora de cambiar la pregunta.
