En mi artículo ¿Estás cometiendo estos errores a la hora de analizar las ventas de tu empresa? (1/3) prometía abordar, más adelante, el tema de las previsiones de ventas y fijación de objetivos comerciales.
Siempre hemos leído que esos objetivos han de ser realistas y alcanzables, deben estar establecidos para un plazo de tiempo determinado y deberían planificarse conjuntamente y no ser impuestos de forma unilateral.
Unos objetivos bien definidos (junto a una correcta política de incentivos) deben motivar a la fuerza de ventas.
Pero ojo, detrás de los objetivos de ventas está la necesidad de reforzar la posición de la empresa en su mercado, por lo que “no son cosa exclusiva” de la red comercial, sino que su consecución atañe a toda la empresa. Todos estamos en el mismo barco y todos debemos contribuir a hacer que esas previsiones de ventas se hagan realidad, cada uno desde sus respectivas atribuciones y responsabilidades.
En muchos casos, los objetivos representan un incremento de la facturación con respecto al ejercicio anterior, pero ¿en base a qué se justifica ese incremento de la facturación? ¿ese incremento está justificado en base a datos, análisis de mercado o parten de una intuición no fundamentada?
Unos objetivos que se queden cortos pueden provocar que la red de ventas se relaje tras alcanzarlos y no llegue a vender todo lo que podría haber vendido, y eso es más importante de lo que parece a primera vista porque no es solo que hemos dejado de facturar X, sino que en un mercado que estaba listo para consumir una mayor cantidad de lo que sea que vendemos, lo que no nos compren a nosotros se lo acabarán comprando a la competencia (especialmente en un mercado que ofrece productos indiferenciados). Y todos sabemos lo difícil que resulta ganar y/o recuperar un solo punto de cuota de mercado.
En el otro extremo se habla siempre de la desmotivación y tensión emocional que provocan, en los equipos comerciales y de marketing, unos objetivos inalcanzables. Pero lo que nunca nadie acostumbra a mencionar por lo incómodo del tema, es que la no consecución de esos objetivos puede devenir causa de despido. ¡Y ojo!, ya no estamos hablando solo de números, estamos hablando de personas, personas concretas con situaciones personales concretas, como las tuyas y las mías.
En consecuencia, la estimación de previsiones, fijación de objetivos y la planificación comercial y de las estrategias de marketing deben estar en permanente revisión y evolución.
Índice de Contenidos
– Generación de Previsiones y fijación de objetivos de venta
La previsión de ventas es la estimación de las ventas futuras, teniendo en cuenta las condiciones del entorno. Se realiza en función del análisis de las tendencias, tratando de deducir hasta qué punto los datos históricos de facturación influirán en el futuro, y del análisis de otros factores influyentes: factores del entorno, evolución del sector, potencial de ventas de la empresa, la calidad y precio del producto o servicio, análisis de la competencia, etc.
Quiero creer que ya hemos superado la etapa de los oráculos; respuesta dada por un dios a una pregunta concerniente generalmente al futuro, como método de adivinación. Actualmente, las herramientas de Business Intelligence son capaces de realizar pronósticos predictivos a partir de los datos históricos de ventas, utilizando suavizado exponencial para detectar automáticamente la estacionalidad en los datos (aunque en Excel también podríamos realizar previsiones). Cuantos más datos y más consistentes sean éstos mayores probabilidades de poder obtener una previsión precisa.
No es la panacea, claro, si se trata de un producto nuevo o si extendemos la comercialización a un área geográfica en la que previamente no teníamos presencia y no disponemos de un histórico de ventas, no podrá estimar nada, por eso decía que siempre habrá que analizar, además, los factores del entorno, evolución del sector, potencial de ventas de cada área geográfica, la calidad y precio del producto o servicio, análisis de la competencia, etc.
En cualquier caso, es una gran base de partida.
Si disponemos de históricos de ventas podremos estimar cuánto venderemos, por ejemplo, en un brick, código postal, población, provincia,… y su reflejo en nuestra estructura comercial nos indicará previsiones de venta de un comercial concreto o KAM, y por agregación tendremos un territorio más amplio, zona, país,…
Si además disponemos de datos de ventas de nuestra competencia podremos realizar estimaciones no únicamente de nuestros productos sino también de los de nuestros competidores.
– Seguimiento de la Cumplimentación de esos objetivos
Ya hemos fijado unos objetivos. Ahora debemos realizar seguimiento para compararlos con los datos reales de ventas. ¿Cuál es el grado de cumplimentación de esos objetivos? Por mes (o período), por familia, por producto, por comercial, zona, …
Existen muchas formas en las que podemos representar gráficamente esa cumplimentación para saber cómo vamos de una forma rápida y visual
La finalidad es que, a partir del análisis de los datos, podamos tomar decisiones con suficiente antelación para garantizar los mejores resultados posibles.
Esas decisiones pueden incluir nuevas acciones de marketing, aumentar nuestra presencia en una zona determinada contratando más vendedores, reforzar la formación en producto, técnicas de venta y/o herramientas informáticas o incluso modificar los objetivos de los siguientes meses tras realizar una revisión de las previsiones iniciales (¿quién había dicho que los objetivos no se pueden cambiar?).
Se trata de crear una gestión eficiente de la información para su transformación en conocimiento con valor estratégico.
– Revisión de las Previsiones de Venta
Es común mostrar los objetivos de ventas y el volumen real de ventas en un mismo gráfico de líneas. Esto nos permite ver rápidamente si están alineadas o se producen desviaciones.
- Línea continua verde: representa el importe de ventas acumuladas hasta la fecha, es el valor anual de las ventas reales. Debido a que solo tenemos ventas hasta el 15 de agosto, a partir de agosto la línea se vuelve plana.
- Línea discontinua negra: el pronóstico anual acumulado hasta la fecha del presupuesto. El gráfico de ejemplo muestra que las predicciones del presupuesto eran demasiado bajas, ya que el monto de ventas siempre es mucho más alto que el pronóstico.
Anteriormente he relacionado el haber realizado una estimación a la baja con la posibilidad de que los comerciales se relajen al alcanzar “fácilmente” los objetivos marcados, pero se me ocurre otro posible inconveniente (y a vosotros igual se os ocurren más): quizás las órdenes de producción están tan ajustadas a las previsiones realizadas que, en un momento dado, como las previsiones eran bajas, rompemos stocks y no podemos servir al mercado lo que éste nos demanda. En este caso también concluimos como en el caso anterior: lo que no puedan comprarnos a nosotros se lo acabarán comprando a la competencia.
Yo os propongo añadir un par de líneas más en el mismo gráfico precisamente para reevaluar esas previsiones iniciales:
- Línea punteada roja: Ventas reales acumuladas más Previsiones pendientes, combina los dos valores, usando las ventas reales antes del 15 de agosto, y la información del presupuesto después de esa fecha. La diferencia entre esta línea y el acumulado de ventas comienza a mostrarse a finales de agosto, porque 15 días en agosto ya están utilizando valores presupuestarios en lugar de los reales.
- Línea de puntos cian: Ventas reales acumuladas más Previsiones Ajustadas, muestra los datos reales antes del 15 de agosto y un valor ajustado para el pronóstico. El pronóstico ajustado aplica una corrección al presupuesto en función de la diferencia entre el presupuesto y los datos reales en los meses anteriores (factor de ajuste).
No sé si me he explicado bien, mientras la línea punteada roja nos muestra las Ventas reales hasta la fecha más las previsiones iniciales del período pendiente, pero sin modificarlas, la línea de puntos cian aplica un factor de ajuste en las previsiones (desde la fecha actual hasta el final del ejercicio presupuestario) a partir de la diferencia observada entre los objetivos iniciales y las ventas reales del período presupuestario ya cubierto. Esto define unas nuevas previsiones mensuales y, por tanto, una nueva previsión de las ventas totales al final del período.
Si la previsión inicial para todo el año fiscal era de 39.004.512,00€, a 15 de agosto nos encontramos con que las ventas reales más la previsión “por venir” (del 16 agosto a final de año) arroja una nueva previsión de 53.441.921,55€. Ahora bien, a partir de la diferencia observada entre los objetivos iniciales y las ventas reales hasta el 15 de agosto procedemos a aplicar un factor de ajuste a nuestras previsiones iniciales de ventas, obteniendo unas nuevas previsiones para lo que queda de agosto y el período septiembre-diciembre, lo que acaba arrojando una nueva previsión total de 62.734.695,08€.
En este ejemplo partíamos del supuesto de que las predicciones se habían quedado cortas, pero en la situación inversa podríamos proceder exactamente igual.
En ambos casos resulta fundamental que exista siempre una buena comunicación con la red comercial, exponiendo claramente la situación y presentando los datos que sustentan las decisiones adoptadas.
no olvidemos jamás que más allá de esos números, o tras esos fríos números, hay personas.
Porque no se trata tanto de calcular unas previsiones y fijar unos objetivos de ventas sino de transmitir por qué son esos los objetivos y no otros, de relacionar esos objetivos de ventas o departamentales con los objetivos de la empresa, de alinearlos con la visión de la compañía. Esa será la mayor motivación para todos aquellos que participen, en alguna medida, en la consecución de esos objetivos de ventas.
Todos estamos en el mismo barco, cada uno con sus atribuciones y responsabilidades. Los proveedores y colaboradores externos también.
