Es éste la continuación a mi anterior artículo, en el que planteaba la necesidad de realizar una clasificación de nuestros clientes.

Muchas empresas gastan mucho tiempo y dinero en captar nuevos clientes, pero dedican muy poco tiempo a analizar y estructurar su estrategia comercial en base a la importancia de los mismos, algo fundamental para retenerlos y obtener rentabilidad.

¿Cómo retener el negocio clave actual?, ¿Dónde están y quiénes son los clientes clave del mismo?, ¿Qué riesgos y oportunidades presentan los clientes clave de mi negocio actual?, ¿Cómo vas a promover que tus clientes te compren más (o simplemente te sigan comprando) sin una política de servicio diferenciada?, ¿Cómo vas a premiar la fidelidad de tus clientes más antiguos? Recuerda cómo te sentiste tú mismo cuando tu operadora de telefonía anunció una promoción con unas condiciones muy ventajosas… ¡únicamente para nuevos clientes!. Piensa en cambio en cómo te sientes cuando detectas que te están dando un trato preferente.

Debemos convertir la estrategia comercial en un proceso continuo y trasladarla a términos operativos, a acciones concretas, así que, si lo prefieres, pregúntatelo de otra forma:

• ¿cuál va a ser el descuento máximo para cada familia de productos y categoría de cliente? ¿o vas a ofrecer las mismas condiciones a todos los clientes indiscriminadamente? ¿y las condiciones de pago?
• ¿cuál va a ser la periodicidad de las visitas?
• ¿vamos a diseñar promociones solo para determinadas categorías de clientes?
• y la formación o asesoramiento, si es el caso, ¿a quién se la vamos a prestar? Quizás decidas utilizar la formación como método para incrementar las ventas y ofrecerla a todos tus clientes, pero si no dispones de suficientes recursos, ¿cómo vas a gestionarlo?
• ¿quiénes van a tener un comercial asignado y quiénes van a ser atendidos por Telemarketing?
• ¿asignaremos una persona específica para la gestión de devoluciones y reclamaciones de los clientes 5 y 4 estrellas, por ejemplo?
• ¿a quién realizarás entrega de muestras? ¿a quién invitarás a eventos?
• ¿a quién …?

¿qué clientes necesitan o son merecedores de más esfuerzo de retención?

En mi anterior artículo prometí detallar cómo realizamos el cálculo de los cuatro criterios escogidos por una de las empresas con las que colaboramos, para realizar una Clasificación de Clientes. Estos cuatro criterios eran: Volumen de facturación, Número de distintas familias de productos que compran, Crecimiento de las ventas en los últimos 12 meses respecto a los 12 meses anteriores y Antigüedad como cliente.

Tal vez este método no se ajuste a tu empresa, en ese caso deberías empezar por preguntarte ¿qué es lo que determina, para ti, que un cliente sea importante?. O quizás necesites cambiar la parametrización de esas variables a unos valores que se ajusten mejor a tu empresa. Este es solo un ejemplo práctico de los múltiples métodos posibles de clasificación de clientes.

·        Volumen de facturación

Ordenamos la cartera de clientes en función de su Cifra de ventas (de mayor a menor). Los clientes que en conjunto aportan el 75 % de las ventas los denominamos Clientes A (y les otorgamos 4 puntos); los clientes que aportan hasta el 95% de las ventas se denominan Clientes B (3 puntos); el resto de los clientes (5% residual hasta completar el 100%) se denominarán Clientes C (1 punto). Hemos añadido una categoría D a aquellos cuyo saldo en los últimos 12 meses es cero o negativo (únicamente ha habido abonos).

Vuelvo a repetir que quizás esos valores no se ajusten a tu caso y debas modificar esa parametrización. Algunas empresas, por ejemplo, se limitan a utilizar el famoso 80/20 de Pareto.

·        ¿Cuántas familias «distintas” de productos nos compra?

Si el cliente únicamente nos adquiere artículos de una única familia no le otorgamos ningún punto.

Si nos compra artículos de entre 2 y 5 familias distintas, 1 punto.

Entre 6 y 10 familias, 3 puntos.

Más de 11 familias, 4 puntos.

·        Crecimiento de las ventas en los últimos 12 meses respecto a los 12 meses anteriores.

al colocar en paralelo los listados ABC de los 2 períodos consecutivos (TAM12 y TAM24) es posible obtener la variación de las ventas para cada uno de los clientes en cartera. Hemos decidido hacerlo en términos absolutos (€) porque un cliente que doble sus ventas -crecimiento del 100%- pasando de 20 a 40€ no puede obtener la misma puntuación que uno que pasa de 3.000 a 6.000€.

·        Antigüedad como cliente (fidelidad).

Por último, hemos decidido aplicar un factor de ponderación que premie la fidelidad del cliente, esto es, la duración de nuestra relación comercial.

Una vez sumadas las puntuaciones obtenidas en los tres apartados anteriores multiplicaremos ese total por:

1 si el cliente no tiene más de un año de antigüedad

1,2 si tiene dos años

1,3 si tiene entre 3 y 4 años de antigüedad

1,4 si tiene 5 o más años de antigüedad

Simplificando el resultado final

Recordad que lo que buscamos es:

• un “método” automático de análisis y clasificación de la cartera de clientes (permanentemente actualizado).
• que resulte “comprensible” para cualquier persona de la empresa, independientemente de su posición/función.

Tal y como os decía en el anterior artículo, dado que todos tenemos interiorizada la clasificación de los hoteles según su número de estrellas, nosotros decidimos recoger todas esas puntuaciones que habíamos ido asignando a los clientes (que iban desde 0 a 17 puntos) y simplificarlas en una clasificación por estrellas (de 0 a 5 estrellas).

Si a nadie se le escapa que el nivel de servicio que podemos esperar de un hotel de 5 o 4 estrellas no es el mismo que podemos esperar de uno de 2 estrellas, todos entenderemos que el nivel de servicio (política de servicio) que debemos otorgar a un cliente 5 estrellas no sea el mismo que prestaremos a un cliente de 2 estrellas.

De esta forma un comercial, por ejemplo, puede conocer cuáles son y dónde están los clientes más importantes en su territorio y planificar sus rutas y frecuencias de visita en función de esa clasificación. Y al visitarlo, y con esa información actualizada diariamente, puede ofrecerle las ofertas y beneficios adaptados a su categoría de cliente; a la categoría que le corresponde hoy, no el mes o semestre pasados.

Hay que realizar un seguimiento continuado de nuestros clientes.

Con ese análisis continuado podríamos ver que tal cliente tiene una alta facturación y, sin embargo, pocas estrellas. Quizás se trata de un cliente que, efectivamente ha tenido un alto volumen de ventas, pero únicamente en una familia concreta. Si por un casual dejáramos de llevar esa familia en nuestro portfolio… ¿qué sucedería con ese cliente al que no hemos logrado fidelizar con otras familias de productos? El riesgo es además ALTO por cuanto su volumen de facturación lo hace difícilmente reemplazable por otro/s cliente/s.

Pero si ese cliente, además de seguir comprándonos, adquiere productos de otras familias adicionales, su “clasificación” mejorará y, además, podrá beneficiarse de las ventajas que ofrece nuestra “política de servicios” a los clientes de superior categoría. Deberíamos, en general, estar pendientes de esos clientes que están próximos a alcanzar una nueva estrella, porque eso les reportará beneficios.

Cuando pierdes un cliente, pierdes más que dinero.

Y pensemos que, aunque hemos decidido “simplificar” la clasificación final en base al número de estrellas, disponemos de las cuatro clasificaciones previas que hemos utilizado.

Podemos ordenar/filtrar a los clientes:

• por volumen de facturación ¿Quiénes son los clientes que más nos compran? (en un territorio concreto o respecto al total de clientes)
• por crecimiento ¿Qué clientes son los que más han aumentado su facturación? ¿y cuáles están decreciendo? Y ¿por qué están decreciendo sus ventas, ha dejado de comprarnos productos de una determinada familia de productos? ¿está comprando menos cantidad, en general, independientemente de la familia de productos?
• por número de familias de productos que adquieren ¿qué clientes nos compran productos únicamente de una familia? ¿qué podemos hacer para cambiar esa situación?
• por antigüedad como clientes ¿cómo podemos agradecer a todos esos clientes que llevan más años con nosotros?

Todos los clientes se merecen un trato exquisito, pero no podemos dedicar nuestros recursos de forma indiscriminada a todos los clientes por igual.

Y recursos no se refiere únicamente a los recursos «humanos» y/o al «tiempo» que les dedicamos. La «forma de pago», la «política de descuentos», las «promociones especiales», las «invitaciones a eventos»,… son también recursos que tienen un coste para nosotros.

Una gestión activa de nuestra cartera de clientes tendrá como primera consecuencia un aumento de nuestra rentabilidad empresarial.

Y no olvidemos que nada es para siempre. De vez en cuando, algo nos obligará a replantear la manera en que operamos y, por qué no, la manera como clasificamos a nuestros clientes, así que debemos mantener una mente abierta, atenta a las circunstancias que nos empujan a replantear ciertas prácticas.

¿sabemos qué política de servicio vamos a aplicar a cada categoría de clientes?

¿Os proporciona vuestro sistema de Business Intelligence las respuestas que os permitan tomar esas decisiones?

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