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A finales del ya lejano siglo XX desarrollamos un sistema ETMS, entendido como Electronic Territorial Management System, para una farmacéutica. En la ficha de cliente se habían habilitado una serie de campos para cualificarlo y señalar su potencial, de tal forma que podías asignar el potencial de ese cliente por cada familia de productos y asignar, además, un potencial de cliente en su conjunto. La idea era que cualquier departamento de la empresa pudiera conocer quienes eran los clientes más importantes y utilizar esa información a los fines oportunos.

La asignación de esos “potencial de cliente” y “potencial por familia de producto” la realizaba manualmente el visitador. Teniendo en cuenta que la cartera media de clientes era de unos 250-300 clientes por visitador y que, como he dicho, la actualización de esos datos era manual, ya podéis imaginar que: o bien muchos clientes nunca llegaron a ser cualificados o esa cualificación inicial permaneció inalterable a lo largo del tiempo. Conclusión: una buena idea mal ejecutada.

Tengo que decir en su favor que, durante mis años de experiencia profesional, he encontrado “muy pocas” empresas que hagan el esfuerzo de clasificar a sus clientes. Precisamente, unos meses antes de que el maldito COVID pusiera patas arriba nuestras vidas, animaba a una empresa con la que colaboramos a que realizaran una clasificación de sus clientes.

Pero vamos por partes, ¿por qué necesitamos clasificar a nuestros clientes y presuntos? ¿cómo realizamos esa clasificación? ¿qué criterios inequívocos utilizamos? Y, por último, ¿cómo nos aseguramos de que esa información esté correcta y puntualmente actualizada?

Como dice mi estimado @Emilio José Díaz Quirós, contacto en LinkedIn a quien únicamente conozco virtualmente, pero a quien profeso gran estima profesional por los contenidos que comparte: “Todos los clientes merecen el mismo trato, no el mismo tiempo”. Y añade “entender que no todos los clientes son iguales, porque no te aportan lo mismo ni tienen el mismo potencial, es un primer concepto clave para poder desarrollar una estrategia de marketing relacional efectiva, así como para identificar el enorme poder de una buena clasificación de clientes”.

Se trata pues de decidir qué recursos comerciales asignamos a cada tipo de cliente, saber qué nos podemos permitir en cada relación comercial, diseñando diferentes niveles de servicio con distintos niveles de prestación o atenciones a cada cliente, procurando potenciar el servicio a aquellas cuentas de clientes de mayor interés mediante una atención más personalizada, frecuente y al más alto nivel para escalonadamente ir descendiendo hasta el grupo de clientes cuya importancia sea menor para la empresa, en cuyo caso se deberá prestar una atención limitada (limitada en recursos y coste). Y sí, es posible que incluso algunos no nos interesen como clientes (así como no todos los contactos que hacemos nos eligen como proveedor).

Deberíamos cualificar también a los clientes potenciales o presuntos, esto es, aquellos que aún no nos compran, pero podrían hacerlo en un futuro, aunque en este artículo voy a centrarme únicamente en nuestra cartera de clientes.

Pueden existir muchas y variadas formas de clasificar a los clientes. No existe por tanto una única fórmula válida para cualquier empresa. El sector, tamaño, modelo de negocio (con todas sus variables) pueden hacer más conveniente un sistema u otro. Lo importante es iniciar el “ejercicio” e invitar a que distintas personas de distintos departamentos participen en él.

Si en una reunión interna preguntamos abiertamente: ¿qué es lo que creéis que determina, para nosotros, que un cliente sea importante? es muy posible que aparezcan más respuestas de las que inicialmente habíamos pensado.

La primera que seguramente nos viene a la mente es el volumen de facturación, muy importante sin duda, pero… ¿nos dejan todos los clientes el mismo margen? Y, seguidamente, ¿somos capaces de calcular el margen por cliente? Incluso más allá de márgenes, es muy posible que el volumen de facturación, por si solo, sea insuficiente para llevar a término una adecuada clasificación.

¿Y cuántas familias de productos distintas nos compra? ¿resulta más o menos valioso, para nosotros, un cliente que tiene un volumen de facturación X adquiriendo productos de una única familia o aquel que lo hace adquiriendo productos de varias familias?

¿es importante para nosotros la frecuencia de compra?

¿Y cuál es el potencial de ese cliente? (como ya mencioné en un artículo anterior hay sectores en los que, empresas especializadas, comercializan los datos de ventas organizados por mercados, con lo que podemos, fácilmente, ver el potencial tanto de nuestros clientes como de clientes potenciales en ese mercado) ¿su volumen de compras ha ido creciendo en los últimos años, decreciendo o está estancado?

¿cuántos años hace que nos compra regularmente? ¿resulta eso importante para nosotros?

¿Qué es lo que determina, para ti, que un cliente sea importante?…¿seguro?

Seguro que se os están ocurriendo muchas otras.

Ahora bien, es tan importante que lleguemos a un consenso sobre qué es lo que determina que un cliente sea importante para nosotros como que esa información se actualice automática y periódicamente, no vaya a suceder como en el ejemplo del laboratorio con el que iniciaba este artículo.

Ayudemos a la red de ventas a hacer su trabajo, no aumentemos su lista de tareas, pero, además, pongamos esa información al alcance del resto de la organización: desde el servicio de atención al cliente al almacén.

Volviendo al ejemplo que nos ocupa, nosotros convinimos con nuestro cliente en utilizar cuatro criterios simultáneos:

  • Volumen de facturación.
  • Número de familias distintas de productos que compra.
  • Crecimiento de las ventas en los últimos 12 meses respecto a los 12 meses anteriores.
  • Antigüedad como cliente (fidelidad).

Estos cuatro criterios, que se pueden y deben parametrizar para que respondan a una reflexión estratégica de la empresa respecto a qué hace que un cliente sea valioso, finalmente se consolidan para darnos una clasificación por estrellas (5,4,3,2,1,0), como los hoteles.

Algo que todos tenemos interiorizado es la clasificación de los hoteles según su número de estrellas. Es más, a nadie se le escapa que el nivel de servicio que podemos esperar de un hotel de 5 o 4 estrellas no es el mismo que podemos esperar de uno de 2 estrellas.

Consecuentemente, todos entenderemos que el nivel de servicio (política de servicio) que debemos otorgar a un cliente 5 estrellas no es el mismo que prestaremos a un cliente de 2 estrellas pese a que a ambos les brindaremos la máxima atención.

¿Y cómo nos aseguramos de que esa información esté correcta y puntualmente actualizada?

En este caso, automatizando los procesos de carga de datos del sistema de Business Intelligence para que, diariamente, al actualizar la facturación, actualice también los datos de Clasificación de Clientes.

Resulta evidente que vivimos de nuestros clientes. Sin ventas estamos abocados a una muerte empresarial. ¡Necesitamos a nuestros clientes! Ahora bien, ¿todos los clientes son iguales? ¿qué es lo que determina, para ti, que un cliente sea importante? ¿para qué nos sirve saberlo?

Más que las respuestas, lo importante es hacerse estas preguntas.

Por no extenderme en exceso, os emplazo a un segundo artículo en el que detallaré cómo hemos realizado el cálculo de esos cuatro criterios escogidos en este caso para realizar la Clasificación de Clientes.

¿Os proporciona vuestro sistema de Business Intelligence las respuestas que os permitan tomar esas decisiones?

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