Diez años son mucho tiempo para un municipio.
En ese periodo puede cambiar la normativa, aparecer nuevas tecnologías, transformarse la movilidad, crecer un barrio, cambiar los hábitos de los ciudadanos o incluso nuestra propia idea de lo que significa prestar correctamente un servicio urbano.
Sin embargo, los contratos de limpieza viaria, recogida de residuos, mantenimiento o conservación de espacios públicos pueden plantearse para periodos muy largos.
Y tiene sentido.
Un contrato de larga duración permite planificar inversiones, renovar maquinaria, formar equipos y desarrollar mejoras que difícilmente tendrían sentido con un horizonte de solo unos pocos años. También proporciona estabilidad a la administración y a la empresa que presta el servicio.
El problema no está, por tanto, en que el contrato dure diez años.
La pregunta interesante es otra:
¿Cómo conseguimos que un contrato de diez años siga respondiendo a un municipio que no será el mismo dentro de diez años?
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La estabilidad no debería convertirse en inercia
Cuando se habla de contratos largos, es habitual plantear una disyuntiva: estabilidad o flexibilidad.
Pero quizá no deberíamos elegir entre ambas.
La estabilidad es necesaria para poder planificar. La flexibilidad lo es para poder adaptarse.
El verdadero reto consiste en conseguir que ambas convivan.
Porque un contrato puede estar perfectamente diseñado en el momento de su adjudicación y dejar de responder adecuadamente a las necesidades del municipio unos años después.
No necesariamente porque estuviera mal planteado.
Simplemente porque la realidad habrá cambiado.
Y aquí aparece uno de los grandes desafíos de la gestión de los servicios urbanos: distinguir entre aquello que debe permanecer estable y aquello que necesita evolucionar.
El contrato establece las reglas. La realidad pone a prueba el modelo
Cuando comienza un contrato, existen unas condiciones, unos medios previstos, unos objetivos y unos niveles de servicio que deben cumplirse.
Pero a partir de ese momento empieza también algo que no puede quedar escrito por completo en un pliego: la experiencia.
El municipio empieza a generar información.
Aparecen zonas donde el servicio funciona especialmente bien y otras donde surgen problemas recurrentes.
Cambian las necesidades. Se detectan desviaciones. Se introducen mejoras. Algunas funcionan y otras no producen los resultados esperados.
Todo eso constituye conocimiento.
La cuestión es si somos capaces de capturarlo y utilizarlo.
Porque gestionar un contrato durante diez años no debería consistir únicamente en comprobar si se está haciendo aquello que se estableció al principio.
Debería consistir también en entender qué está ocurriendo durante esos diez años.
Cumplir no siempre significa prestar bien el servicio
Esta distinción es especialmente importante.
Un servicio puede cumplir formalmente con determinadas obligaciones y, sin embargo, no estar alcanzando el nivel de calidad que necesita el municipio.
Una ruta puede haberse realizado.
Una calle puede haber sido limpiada.
Un contenedor puede haberse vaciado.
Una incidencia puede haberse cerrado.
Pero la pregunta relevante es otra:
¿Cuál ha sido el resultado?
Porque la prestación de un servicio no termina necesariamente en la realización de una tarea.
Lo que importa, en última instancia, es el efecto que esa prestación tiene sobre el espacio urbano y sobre la experiencia de quienes lo utilizan.
Para poder evaluar ese resultado necesitamos algo más que percepciones puntuales.
Necesitamos criterios claros, indicadores adecuados y una forma sistemática de obtener evidencias.
La capacidad de aprender necesita una referencia común
Aquí es donde la gestión de los contratos largos encuentra uno de sus mayores retos.
Si cada parte observa la realidad desde una perspectiva diferente, las conversaciones terminan apoyándose en percepciones.
El ayuntamiento puede considerar que un servicio ha empeorado.
La empresa puede defender que está cumpliendo con lo establecido.
Los ciudadanos pueden percibir que algo no funciona.
Y todos pueden estar viendo una parte de la realidad.
El problema no es necesariamente que alguien tenga razón y otro no.
El problema es no disponer de una referencia objetiva y compartida que permita contrastar esas percepciones.
Cuando existe esa referencia, la conversación cambia.
Ya no se trata únicamente de discutir si el servicio funciona mejor o peor.
Podemos analizar dónde se producen las desviaciones, con qué frecuencia, cómo evolucionan y qué efecto tienen las medidas que se adoptan.
Y eso permite algo fundamental en un contrato largo:
aprender.
Medir para poder evolucionar
Esta es la lógica sobre la que desarrollamos MIRA QA|Servicios Urbanos.
MIRA permite establecer un método común para evaluar la calidad de los servicios urbanos, definiendo qué queremos observar, cómo vamos a hacerlo y con qué criterios vamos a valorar los resultados.
La observación sobre el terreno se convierte así en evidencia.
Esa evidencia puede estructurarse, compararse y analizarse a lo largo del tiempo.
Y los resultados permiten identificar desviaciones, observar tendencias y fundamentar decisiones de mejora.
No se trata de añadir más control al contrato.
Se trata de conseguir que durante toda su vigencia exista una visión objetiva de cómo está funcionando el servicio.
Porque un contrato largo necesita algo más que mecanismos para comprobar su cumplimiento.
Necesita capacidad de aprendizaje.
La tecnología cambia. La necesidad de saber también
Es probable que dentro de diez años las herramientas que utilizamos para gestionar los servicios urbanos sean muy diferentes de las actuales.
Habrá nuevos sensores, nuevas formas de recoger información, nuevas capacidades de análisis y probablemente tecnologías que hoy todavía no imaginamos.
Pero hay algo que no cambiará:
Seguiremos necesitando saber si los servicios funcionan.
Seguiremos necesitando detectar dónde están los problemas.
Seguiremos necesitando justificar las decisiones.
Y seguiremos necesitando comprobar si aquello que hemos decidido hacer realmente mejora el servicio.
Por eso, quizá el debate sobre los contratos de larga duración debería centrarse menos en cuántos años duran y más en qué capacidad tenemos para gestionarlos durante todos esos años.
Un contrato puede durar diez años. El municipio no deja de cambiar
Un contrato largo no tiene por qué convertirse en una trampa de inercia.
Puede proporcionar la estabilidad necesaria para invertir, planificar e innovar.
Pero para que esa estabilidad no se convierta en rigidez, necesitamos observar de forma sistemática lo que ocurre, comparar los resultados con criterios objetivos y utilizar esa información para tomar decisiones.
Porque una ciudad de 2035 no será la misma que la ciudad que adjudicó el contrato en 2025.
Y gestionar un servicio durante diez años no debería consistir en intentar que el municipio se adapte al contrato.
Debería consistir en disponer de la información necesaria para que el servicio pueda evolucionar con él.
Esa es, para nosotros, la verdadera diferencia entre controlar un contrato y gestionar un servicio.
