Como continuación a nuestra serie de artículos Del «data-driven» al «decision-driven» BI y después de hablar sobre por qué muchas organizaciones no consiguen transformar datos en decisiones… hay otra cuestión todavía más espinosa: cómo las organizaciones reaccionan emocionalmente frente a la información.
Serie: La parte incómoda de los datos 1/2
Tras años trabajando con sistemas de Business Intelligence, automatización y control operativo, hay una escena que se repite constantemente en organizaciones de todo tipo y de la que se habla poco. Ocurre en reuniones de seguimiento, comités de dirección, revisiones de servicio o presentaciones de resultados.
El dashboard ya está proyectado en pantalla antes incluso de que empiece la conversación. Los indicadores aparecen ordenados, visuales, aparentemente objetivos. Todo transmite la sensación de que la organización está tomando decisiones basadas en información.
Y, sin embargo, muchas veces la decisión emocional ya estaba tomada antes de abrir el informe.
Porque nos gusta pensar que utilizamos los datos para entender mejor la realidad, pero la verdad es bastante menos elegante: en numerosas ocasiones utilizamos los datos para confirmar aquello que ya creemos.
No buscamos información. Buscamos validación.
Y esto no ocurre únicamente en política, redes sociales o debates ideológicos. Ocurre cada día dentro de empresas, administraciones públicas y organizaciones que, paradójicamente, se definen a sí mismas como data-driven.
Esto cuestiona uno de los grandes relatos contemporáneos sobre el dato: la supuesta objetividad de las organizaciones modernas. Nos gusta imaginar que, rodeados de dashboards, KPIs y analítica avanzada, tomamos decisiones más racionales que nunca. Pero la realidad humana sigue teniendo bastante más peso del que solemos admitir.
Los datos rara vez hablan solos. Somos nosotros quienes los interpretamos. Y esa interpretación nunca es completamente neutral.
Interpretamos la información desde nuestras expectativas previas, desde nuestras responsabilidades, desde nuestros intereses y, muchas veces, desde nuestra necesidad psicológica de sentir que teníamos razón. Porque aceptar un dato que contradice lo que llevamos meses, o años, defendiendo no es un ejercicio puramente intelectual. También implica gestionar incomodidad, pérdida de seguridad e incluso desgaste personal.
Por eso hay informes que generan alivio y otros que generan tensión antes incluso de empezar a analizarlos.
Quien haya trabajado con sistemas de Business Intelligence reconocerá fácilmente determinadas dinámicas. Dos personas observan exactamente el mismo indicador y llegan a conclusiones completamente distintas. El dato es el mismo. Lo que cambia es aquello que cada uno necesita encontrar dentro de él.
Esto explica por qué algunas reuniones aparentemente técnicas terminan convirtiéndose en ejercicios defensivos mucho más emocionales de lo que nadie reconoce abiertamente.
En teoría, el objetivo del dato debería ser reducir incertidumbre y acercarnos a una comprensión más precisa de la realidad. En la práctica, muchas veces ocurre algo bastante distinto: utilizamos la información para proteger nuestras conclusiones previas.
Y cuanto más comprometidos estamos con una idea, más difícil resulta aceptar datos que la contradigan.
Imaginemos una empresa que lleva meses defendiendo internamente que su estrategia comercial está funcionando. El discurso es optimista: el nuevo posicionamiento es correcto, el equipo comercial está alineado y las previsiones para el siguiente trimestre siguen siendo positivas. Las reuniones transmiten una sensación razonable de control y el pipeline comercial continúa utilizándose como prueba de que los resultados acabarán llegando.
Entonces empiezan a aparecer señales incómodas.
Las oportunidades se ralentizan más de lo habitual. Algunos clientes dejan de responder en fases avanzadas del proceso. La tasa de conversión empieza a caer progresivamente y determinados comerciales acumulan previsiones optimistas que luego no se materializan en ventas reales.
Al principio, nadie se alarma demasiado. Siempre existen meses peores. El mercado está cambiando. Hay operaciones complejas. El contexto económico influye. Y, además, el CRM sigue mostrando un volumen elevado de oportunidades abiertas.
Pero poco a poco empieza a producirse algo interesante.
La organización deja de analizar únicamente los datos y empieza a defender la narrativa que había construido alrededor de esos datos.
Las reuniones comerciales cambian de tono. El foco ya no está en entender qué está ocurriendo, sino en encontrar explicaciones que permitan seguir sosteniendo la idea de que la estrategia general continúa siendo correcta.
Entonces aparecen frases muy conocidas: “El problema es coyuntural.”, “El pipeline sigue siendo sólido.”, “Las ventas simplemente se han desplazado al siguiente trimestre.”, “Este cliente es una excepción.”, “Necesitamos más tiempo para que la estrategia madure.”.
Y nuevamente conviene aclarar algo importante: muchas de esas explicaciones pueden ser ciertas. El problema aparece cuando la organización solo aplica ese nivel de interpretación defensiva a los datos que contradicen sus expectativas, mientras acepta sin demasiadas preguntas cualquier indicador que las refuerce.
Porque rara vez somos igual de escépticos con la información que nos da la razón.
Cuando un indicador confirma lo que esperábamos encontrar, solemos aceptarlo rápidamente. El dashboard parece fiable, la metodología parece correcta y los datos se convierten en evidencia objetiva. Pero cuando la información cuestiona nuestras decisiones, de repente aparecen dudas metodológicas, necesidad de contexto adicional y análisis complementarios interminables.
No porque las organizaciones sean perversas. Sino porque son humanas.
Y los seres humanos tenemos una enorme capacidad para reinterpretar la realidad de manera que siga siendo compatible con aquello que necesitamos creer.
De hecho, uno de los grandes riesgos de cualquier sistema de BI no es la ausencia de datos. Es la ilusión de objetividad. La sensación de que, por el simple hecho de disponer de dashboards y métricas avanzadas, las decisiones ya están automáticamente libres de sesgos.
Pero los sesgos no desaparecen porque digitalicemos la información. Simplemente se vuelven más sofisticados.
De hecho, cuanto más madura es una organización técnicamente, más complejas suelen ser también sus formas de defender determinadas narrativas. Las organizaciones menos evolucionadas discuten directamente el dato. Las más avanzadas rara vez lo niegan frontalmente. Hacen algo mucho más interesante: reinterpretan el significado del dato hasta hacerlo compatible con el equilibrio interno que necesitan mantener.
Y eso genera una paradoja.
Muchas organizaciones invierten enormes recursos en sistemas de información diseñados, en teoría, para cuestionar decisiones y mejorar procesos. Pero al mismo tiempo desarrollan dinámicas internas destinadas a proteger las conclusiones previas de quienes toman esas decisiones.
Es decir, construimos sistemas para obtener evidencia… y después utilizamos parte de esa evidencia para defender posiciones ya existentes.
A veces de forma consciente. Muchas otras, completamente inconsciente.
Porque el problema no es únicamente organizativo. También es profundamente psicológico.
Aceptar información que contradice nuestras decisiones anteriores implica reconocer incertidumbre, admitir posibles errores o asumir que quizá la realidad era más compleja de lo que pensábamos. Y eso tiene un coste emocional que rara vez aparece en los manuales sobre transformación digital o cultura del dato.
Por eso algunas organizaciones piden constantemente más análisis, más informes y más indicadores, pero reaccionan con incomodidad cuando esos sistemas empiezan a mostrar algo que altera demasiado el relato interno.
En el fondo, muchas veces no buscamos comprender mejor la realidad. Buscamos tranquilidad.
Queremos que los datos nos permitan seguir creyendo que las decisiones tomadas eran correctas, que los procesos funcionan razonablemente bien y que el sistema permanece bajo control.
Y cuando la información amenaza esa estabilidad, el problema deja de ser técnico.
Se convierte en algo mucho más humano: la dificultad de aceptar una realidad que no coincide con aquello que necesitábamos creer.
